Strategi Dan Perencanaan Teknologi Informasi

13.1 Keselerasan Strategi Bisnis Dan TI

Sebuah survei kepada para pemimpin bisnis, oleh Diamond Management & Techonology Consultants, menemukan bahwa 87 persen menyatakan mereka percaya bahwa TI sangat penting untuk keberhasilan strategis perusahaan mereka (Worthen, 2007). Namun, hanya beberapa perusahaan yang bekerja dengan TI untuk mencapai keberhasilan strategis. Dalam mengembangkan strategi bisnis mereka, hanya 33 persen pemimpin bisnis yang disurvei melaporkan bahwa divisi TI sangat terlibat. Lebih lanjut, hanya 30 persen melaporkan bahwa eksekutif bisnis yang bertanggung jawab untuk strategi bekerja sama dengan divisi TI. Menurut studi Diamond, tidak ada keselarasan antara strategi bisnis dan TI dapat mengakibatkan diabaikannya proyek TI. A melaporkan 76 persen mengabaikan  setidaknya satu proyek TI dan 29 persen mengabaikan lebih dari 10 persen proyek TI.

Bagi perusahaan yang menyelaraskan strategi bisnis dan strategi TI dapat memperoleh lebih banyak pendapatan. Sebagai contoh, di Travelers Companies, Inc, sebuah perusahaan asuransi kerugian properti dan berbasis di St Paul, MN, peningkatan 75 persen pada penjualan pelanggan baru diwujudkan dengan penggunaan sistem baru untuk agen independen. Penyebaran perangkat lunak yang sukses dikaitkan dengan keterlibatan yang luas dari Chief Information Officer’s (CIO) dalam pengembangan strategi dan hubungan kerja yang erat antara divisi TI dan unit bisnis yang bertanggung jawab..

Strategi bisnis menetapkan arah keseluruhan untuk bisnis. Strategi sistem informasi mendefinisikan informasi apa, sistem informasi, dan arsitektur TI yang diperlukan untuk mendukung bisnis. Berdasarkan prioritas kebutuhan, strategi teknologi informasi (TI) menunjukkan bagaimana infrastruktur dan layanan harus disampaikan. Gambar 13.1 menggambarkan hubungan antara bisnis, SI, dan strategi TI. 

Keselarasan teknologi informasi (TI)-bisnis mengacu pada sejauh mana divisi teknologi informasi (TI) memahami prioritas bisnis dan mengeluarkan sumber daya, mengejar proyek, dan memberikan informasi sesuai dengan prioritas-prioritas ini. Penyelarasan TI-bisnis mencakup dua aspek. Salah satu aspeknya adalah menyelaraskan fungsi strategi, struktur, teknologi, dan proses TI dengan unit bisnis sehingga TI dan unit bisnis bekerja menuju tujuan yang sama. Aspek ini disebut sebagai keselarasan TI (Chan, 2002). Tipe lain dari keselarasan, disebut sebagai keselarasan strategis TI, melibatkan keselarasan strategi TI dengan strategi organisasi.Tujuan keselarasan strategis TI adalah untuk memastikan bahwa prioritas, keputusan, dan proyek SI sesuai dengan kebutuhan dari seluruh bisnis. Kegagalan untuk menyelaraskan TI dengan strategi organisasi dapat mengakibatkan investasi besar dalam sistem yang memiliki hasil yang rendah, atau kegagalan untuk berinvestasi dalam sistem yang mungkin berpotensi memiliki hasil tinggi.

Strategi bisnis dan strategi TI harus selaras dengan kepemilikan bersama dan tata kelola TI bersama di antara semua anggota tim senior eksekutif (Shpilberg et al., 2007). Untuk mencapai keselarasan TI, seluruh organisasi TI harus menyelaraskan dengan tujuan strategis bisnis secara keseluruhan, dengan struktur tata kelola melintasi garis organisasi dan membuat para eksekutif bisnis yang bertanggung jawab atas keberhasilan kunci inisiatif TI (Shpilberg et al., 2007).

Struktur Tata Kelola Untuk Keselarasan TI-Bisnis :

Struktur tata kelola dalam suatu organisasi harus dirancang untuk memfasilitasi keselarasan TI-bisnis. CIO mengawasi divisi TI dan bertanggung jawab untuk arah teknologi perusahaan. CIO anggota dari C-suite "chief officers" dalam perusahaan yang membagi otoritas di wilayah tugasnya masing-masing, seperti chief executive officer (CEO), chief financial office(CFO), chief marketing officer (CMO), atau chief compliance officer (CCO). Kepada siapa CIO melapor, bergantung pada bagaimana TI dirasakan dalam perusahaan. Misalnya, jika TI dianggap sebagai senjata strategis untuk meningkatkan pendapatan dan meningkatkan efektivitas operasional, maka CIO kemungkinan melapor kepada CEO.

Jika TI dianggap sebagai pusat pemotongan biaya, CIO kemungkinan melapor kepada CFO. Menariknya, survei CEO yang dilakukan oleh Forrester Research mengungkapkan bahwa 79 persen mengindikasikan CIO disertakan pada tim eksekutif, hanya 63 persen CIO melapor langsung ke CEO (Orlov, 2007). Bahkan lebih sedikit, 52 persen, menyewa CIO. Hubungan CEO-CIO hanyalah satu titik dalam keselarasan, CIO harus memiliki hubungan dengan setiap anggota tim eksekutif (Hoffman, 2007). Peran CIO telah menjadi begitu penting bahwa dalam beberapa organisasi dapat berfungsi sebagai batu loncatan ke posisi CEO (Basu dan Jarnagin, 2008).

Mencapai Keselarasan TI-Bisnis :

Studi terbaru CIO (Luftman, 2007), yang disponsori oleh Society for Information Management (simnet.org), ditemukan TI dan keselarasan bisnis menjadi isu yang paling penting kedua yang dihadapi CIO, dari perspektif mereka sendiri. Tabel 13.1 menunjukkan 10 masalah utama yang dihadapi CIO.

TABEL 13.1 – Masalah Utama Yang Dihadapi CIO
1	Menarik, mengembangkan, dan mempertahankan TI profesional
2	Menyelaraskan TI dan bisnis
3	Membangun keterampilan bisnis
4	Mengurangi biaya melakukan bisnis
5	Meningkatkan kualitas IT
6	Mempromosikan keamanan dan privasi TI
7	Mengelola perubahan
8	Pelaksana perencanaan strategis TI
9	Penggunaan informasi yang lebih baik
10	Mengakui berkembangnya peran kepemimpinan CIO

Keselarasan strategis telah lama menjadi isu penting baik dalam penelitian sistem informasi dan praktisi Si, dan masih penting sampai hari ini. Keselarasan tetap menjadi isu penting bagi CIO karena kegagalan untuk menyelaraskan TI dengan strategi bisnis diyakini mengakibatkan kegagalan pada banyak inisiatif SI.

Terutama dalam kasus seluruh organisasi (atau seluruh perusahaan) inisiatif sistem informasi, keselaran dengan tujuan strategis organisasi merupakan tantangan penting untuk organisasi.

Penyelarasan TI-bisnis dapat dibina dalam sebuah organisasi dengan berfokus pada kegiatan pusat untuk keselarasan (Scott, 2005):

1.   Memahami Perencanaan TI dan Perusahaan. Sebuah prasyarat untuk penyelarasan TI-bisnis yang efektif adalah pemahaman yang mendalam mengenai perencanaan bisnis pada bagian dari CIO. Demikian pula, CEO dan bisnis perencana perlu memiliki pengetahuan yang solid atas perencanaan TI perusahaan.

2.   CIO adalah Anggota Managemen Senior. Partisipasi penuh dalam C-suite dalam kegiatan bisnis perusahaan menanamkan pada CIO pengetahuan yang mendalam tentang ke arah mana perusahaan bergerak, posisinya dalam industri, dinamika industri, dan peran yang diharapkan dan potensi TI dalam mendukung perusahaan.

3.   Budaya Bersama dan Komunikasi Baik. CIO harus memahami dan masuk ke dalam budaya perusahaan. Komunikasi antara baris dan eksekutif SI dan proses perencanaan yang saling berhubungan diperlukan sehingga perencanaan SI tidak terjadi dalam isolasi. Sering komunikasi, terbuka, dan efektif adalah penting untuk memastikan budaya bersama sehingga semua tahu tentang kegiatan dan dinamika perencanaan bisnis.

4.   Komitmen untuk Perencanaan TI oleh Manajemen Senior. Manajer senior harus menjaga komitmen untuk perencanaan TI untuk menjamin keberhasilan perusahaan. Penting dalam komitmen ini mengkomunikasikan rencana bisnis strategis kepada manajer TI, termasuk kebijakan perusahaan dan dukungan TI yang diharapkan.

5.   Tujuan Rencana Bersama. Upaya eksplisit harus dilakukan secara bersama-sama dan sekaligus dalam mengembangkan dan mengevaluasi tujuan bersama dengan rencana bisnis dan rencana TI untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan bersama disetujui.

6.   Keterlibatan Pengguna Akhir. Penyelarasan TI-bisnis harus mencakup keterlibatan dari pengguna akhir, baik perencana TI dan perencana bisnis untuk tujuan membangun proyek-proyek apa saja yang perlu dikembangkan untuk mendukung taktik bisnis dan operasi.

7.   Arsitektur Bersama/Seleksi Portofolio. Secara keseluruhan kebutuhan informasi perusahaan dan arsitektur TI yang diperlukan harus bersama-sama dibahas dalam perencanaan strategis TI untuk menghubungkan rencana arsitektur TI dan pembangunan proyek-proyek dengan rencana bisnis strategis.

8.   Identitas Faktor Rencana. Sebuah hubungan antara bisnis dan TI berencana harus dilakukan pada, tingkat strategis, taktis, dan operasional.

Tantangan Dalam Mencapai Keselerasan TI-Bisnis :

Meskipun penyelarasan TI penting, organisasi terus menunjukkan keselarasan yang sebenarnya terbatas. Keselarasan TI tetap menjadi tantangan dominan organisasi untuk CIO (Weiss et al., 2006). Keselarasan adalah kegiatan manajemen yang kompleks, dan kompleksitasnya meningkat dengan meningkatnya kompleksitas organisasi sebagai langkah persaingan global dan peningkatan perubahan teknologi.

Kunci untuk mencapai keselarasan TI-bisnis adalah CIO harus mencapai pengaruh strategis. Alih-alih menjadi teknologi sempit, CIO harus menguasai bisnis dan teknologi. CIO

yang memiliki peran yang lebih strategis akan lebih berhasil dalam (Center for CIO Leadership, 2007) :

1.   Mempromosikan kolaborasi antara TI dan unit bisnis organisasi.

2.   Membujuk manajemen senior tentang pentingnya TI untuk bisnis.

3.   Berkontribusi untuk perencanaan strategis dan inisiatif pertumbuhan bisnis.

4.   Mengidentifikasi peluang untuk proses bisnis dan perbaikan otomatisasi.

5.   Meningkatkan pengalaman dan kepuasan pengguna internal dan eksternal.

CIO yang lebih kuat dalam kegiatan strategis CIO tersebut di atas juga ditemukan memiliki berbagai keterampilan efektif dalam berinteraksi dan berkolaborasi dengan konstituen yang

berbeda, termasuk :

1.   Cerdas politik. Efektif memahami pekerja lain dan menggunakan pemahaman tersebut untuk mempengaruhi orang lain agar bertindak untuk meningkatkan tujuan pribadi dan/atau organisasi.

2.   Pengaruh, kepemimpinan, dan kekuasaan. Menginspirasi, dan mempromosikan visi. Membujuk dan memotivasi orang lain. Terampil untuk mempengaruhi atasan. Mendelegasikan pekerjaan secara efektif.

3.   Hubungan manajemen. Membangun dan memelihara hubungan kerja dengan rekan kerja dan orang-orang eksternal organisasi. Menegosiasikan solusi masalah tanpa mengasingkan mereka yang terkena dampak. Memahami orang lain dan mendapatkan kerja sama mereka dalam hubungan nonauthority.

4.   Resourcefulness (berakal daya). Berpikir strategis dan membuat keputusan yang baik di bawah tekanan. Dapat mengatur sistem kerja yang kompleks dan terlibat dalam penyelesaian masalah fleksibel. Bekerja efektif dengan manajemen senior untuk menangani kompleksitas tugas manajemen.

5.   Perencanaan strategis. Mampu dalam mengembangkan tujuan dan strategi jangka panjang dan dapat menerjemahkan visi ke dalam strategi bisnis yang realistis.

6.   Melakukan apa yang diperlukan. Bertekunlah dan fokus dalam menghadapi  hambatan. Mengambil tugas dan berdiri sendiri, namun tetap terbuka untuk belajar dari orang lain.

7.   Memimpin karyawan. Mendelegasikan kepada karyawan secara efektif. Memperluas peluang karyawan. Berinteraksi cukup dengan laporan langsung, dan mempekerjakan karyawan yang berbakat.

Pada Tabel 13.2, inti kegiatan strategis CIO, penting dalam keberhasilan strategis dan inovatif, dipetakan bersama dengan keterampilan dasar yang terkait dengan pencapaian sukses dengan masing-masing kegiatan tersebut. Seperti terlihat pada tabel, tiga kegiatan strategis yang dibutuhkan CIO menunjukkan keterampilan CIO mempromosikan kolaborasi antara TI dan unit bisnis, membujuk kepemimpinan eksekutif akan pentingnya TI untuk organisasi, dan memberikan kontribusi untuk perencanaan strategis dan inisiatif pertumbuhan. Bisnis berusaha untuk mencapai keselarasan TI-bisnis dapat menyewa atau mengembangkan CIO yang mampu dalam kegiatan strategis yang penting.

Keselarasan yang sukses juga memerlukan pengembangan kemitraan antara divisi TI dan manajemen bisnis. Dalam sebuah survei terhadap lebih dari 175 CIO dari perusahaan terkemuka, yang dilakukan oleh Center for CIO Leadership bekerjasama dengan Harvard Business School dan MIT Sloan Center for Information Systems Research, 80 persen menjawab bahwa mereka adalah anggota terhormat dari tim kepemimpinan senior (Center for CIO Leadership, 2007). Dalam beberapa kasus, bagaimanapun, ada "dinding kaca" antara divisi TI dan bagian lain dari perusahaan, menurut sebuah artikel Wall Street Journal yang berfokus pada nilai TI bagi organisasi (Basu dan Jarnagin, 2008). Tembok ini mencegah CIO dan staf senior TI untuk berinteraksi dan dekat dengan CEO dan pemimpin bisnis senior eksekutif. Hal ini dapat mengakibatkan kegagalan untuk mengenali nilai TI untuk bisnis strategi. Dinding dapat dihapus atau dicegah melalui komunikasi yang efektif. Selanjutnya, dinding dapat terhalau dengan menciptakan kemitraan antara divisi TI dan manajemen bisnis.

Tantangan lain untuk keselarasan yang sukses jelas mendefinisikan peran TI dalam suatu organisasi. CIO perlu memastikan bahwa departemen TI difokuskan pada membangun sistem-sistem yang membantu organisasi mencapai tujuan utamanya dan membantu unit bisnis berhasil dalam mencapai tujuan utama mereka. Sebuah isu yang sedang berlangsung adalah bahwa infrastruktur teknologi yang dibangun untuk mendukung strategi, sering bertahan lebih lama dari strategi yang dimaksudkan untuk didukung (Beal, 2004).

13.2 Inisiasi Strategi TI :

Hal ini penting untuk menetapkan arah yang jelas bagi organisasi sebelum memulai proses perencanaan strategis TI. Setelah arah strategis perusahaan telah dirancang, langkah pertama dalam memulai strategi TI adalah untuk memahami peran strategis kritis TI dalam rencana bisnis.

Peran Strategis TI Yang Penting :

Ekonomi global didefinisikan oleh penggunaan inovatif TI (Center for CIO Leadership, 2007). Misalnya, seperti industri otomotif menjadi semakin global dan adanya tekanan bisnis yang kompetitif, TI menjadi semakin penting, menurut Direktur Tata Kelola TI di Wilayah Amerika dari Volkswagen AG, pembuat mobil terbesar keempat di dunia (Licker, 2006) . Kemampuan untuk mengikuti dan merespon peluang pasar di seluruh dunia dengan memberikan produk yang tepat membutuhkan perspektif global dan arsitektur TI untuk mencocokkan sifat global yang muncul dari bisnis.

Perusahaan harus menentukan penggunaan, nilai, dan dampak TI untuk mengidentifikasi peluang dan menciptakan nilai yang mendukung visi strategis organisasi. Ini mensyaratkan bahwa CIO, dan staf senior TI lain, harus berinteraksi dengan CEO dan para karyawan paling senior di bidang fungsional dan unit bisnis. Seiring dengan teknologi yang semakin penting bagi bisnis, CIO menjadi penggerak kunci di jajaran manajemen atas.

Sebagai contoh, di Toyota Motor Sales USA, berkantor pusat di Torrance, CA, CIO baru, Barbra Cooper, datang untuk menemukan bahwa enam proyek TI perusahaan kewalahan atas beban kerja kelompok SI sehinga hanya ada sedikit waktu untuk berkomunikasi dengan unit bisnis (Wailgum, 2005). SI dipandang sebagai "order taker (penerima pesanan)" daripada sebagai mitra untuk membangun solusi. CIO Cooper mengubah struktur Toyota departemen Si secara radikal dalam enam bulan untuk membangun komunikasi yang erat dengan operasi bisnis. Hanya dalam waktu setahun kemudian, SI dan unit bisnis sekarang bekerja sama ketika merencanakan dan melaksanakan proyek TI. Dalam beberapa kasus, kemitraan ini meluas menjadi fusi, dimana CIO bertanggung jawab untuk beberapa fungsi bisnis inti, di samping TI (Hoffman dan Stedman, 2008). CIO harus berada dalam posisi untuk mempengaruhi bagaimana TI dapat berperan strategis dalam perusahaan, dengan memanfaatkan nilai tambah dan memperoleh keunggulan kompetitif melalui aplikasi inovatif dari TI.

Nilai Tambah Oleh TI Kepada Bisnis. TI dapat menambah nilai sebuah perusahaan d engan salah satu dari dua cara – baik secara langsung maupun tidak langsung. TI dapat menambah nilai secara langsung dengan mengurangi biaya yang berkaitan dengan kegiatan tertentu atau subset kegiatan. Pengurangan biaya biasanya terjadi ketika TI memungkinkan kegiatan yang sama atau serangkaian kegiatan yang akan dilakukan lebih efisien. Oleh karena itu, perusahaan dapat mengurangi tenaga kerja sementara tidak mengurangi tingkat produksi. Biaya pengurangan juga ketika TI memungkinkan suatu kegiatan akan didesain ulang sedemikian rupa sehingga dilakukan lebih efisien. Dalam kasus ini, petugas juga dapat dikurangi.

TI dapat menambah nilai secara tidak langsung dengan meningkatkan pendapatan. Peningkatan pendapatan terjadi ketika TI memungkinkan perusahaan untuk menjadi lebih efektif. Hal ini dapat terjadi ketika perusahaan mampu menghasilkan lebih baik atau layanan yang lebih tanpa harus mempekerjakan lebih banyak karyawan. Dengan kata lain, TI memungkinkan perusahaan untuk tumbuh dalam hal pelayanan dan pendapatan tanpa harus tumbuh secara signifikan dalam hal personil. Sebagai contoh, TI dapat digunakan untuk mengaktifkan self-service untuk klien, seperti self-service supermarket atau self check-in maskapai penerbangan. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk kedua menurunkan biaya dan meningkatkan pendapatan.

Ada cara lain dimana TI dapat memainkan peran strategis dalam perusahaan, dan itu adalah dengan memungkinkan keunggulan kompetitif sementara atau berkelanjutan. TI suatu perusahaan dan penyebaran TI suatu perusahaan dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif.

Keunggulan Kompetitif Melalui Teknologi Informasi. Keunggulan kompetitif diperoleh oleh perusahaan dengan memberikan nilai nyata atau yang dirasakan kepada pelanggan. Untuk menentukan bagaimana TI dapat memberikan keunggulan kompetitif, perusahaan harus mengetahui produk dan layanan, pelanggan, pesaing, industri, industri terkait, dan kekuatan lingkungan – dan memiliki wawasan tentang bagaimana TI dapat meningkatkan nilai untuk masing-masing daerah. Untuk memahami hubungan TI dalam memberikan keunggulan kompetitif, kami selanjutnya mempertimbangkan potensi sumber daya TI sebuah perusahaan untuk menambah nilai sebuah perusahaan.

Tiga karakteristik sumber daya yang memberikan perusahaan potensi untuk menciptakan keunggulan kompetitif: nilai, kelangkaan, dan “kesesuaian”. Sumber daya perusahaan dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif hanya ketika mereka bernilai. Sebuah sumber daya yang memiliki nilai, memungkinkan perusahaan untuk menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Tetapi bahkan jika bernilai, sumber daya yang merata di seluruh organisasi adalah komoditas. Sumber daya juga harus menjadi langka dalam rangka untuk memberikan keunggulan kompetitif. Akhirnya, untuk memberikan keunggulan kompetitif, sumber daya harus sepadan. Kesesuaian mengacu pada kemampuan perusahaan untuk menciptakan laba melalui sumber daya.

Bahkan jika sumber daya adalah langka dan berharga, jika perusahaan mengeluarkan lebih banyak usaha untuk mendapatkan sumber daya daripada menghasilkan menggunakan sumber daya, maka sumber daya tidak akan membuat keunggulan kompetitif. Wade dan Hulland (2004) memberikan contoh perusahaan berusaha untuk menyewa personil ERP yang berpengetahuan selama periode waktu 1999-2000, hanya untuk menemukan bahwa mereka tidak mampu mewujudkan pengembalian investasi mereka karena semakin tinggi kompensasi yang dituntut oleh (dan karenanya, jarang) sumber daya yang pengetahuan berharga. Tabel 13.3 memberikan tiga karakteristik yang diperlukan untuk mencapai keunggulan kompetitif dan tiga faktor tambahan yang diperlukan untuk mempertahankannya.

TABEL 13.3 – Atribut Sumber Daya Kunci Yang Menciptakan Keunggulan Kompetitif
Atribut Sumber Daya	Keterangan
Nilai	Sejauh mana sumber daya dapat membantu perusahaan meningkatkan efisiensi atau efektivitas
Kelangkaan	Tingkat dimana sebuah sumber daya tidak terdistribusikan di seluruh perusahaan dalam industri
Kesesuaiaan	Sejauh mana perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya tanpa menimbulkan beban yang melebihi nilai sumber daya
Imitabilitas	Sejauh mana sumber daya dapat dengan mudah ditiru
Mobilitas	Sejauh mana sumber daya mudah untuk dipindahkan
Substitusi	Tingkat dimana sumber lain dapat digunakan sebagai pengganti sumber daya asli untuk mencapai nilai

Tiga karakteristik yang dijelaskan di atas digunakan untuk mengkarakterisasi sumber daya yang dapat menciptakan keunggulan kompetitif awal. Dalam rangka untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, maka sumber daya harus tidak dapat ditiru, tidak mudah berpindah, dan memiliki substitusi rendah. Imitabilitas adalah kemudahan dimana sebuah perusahaan saingan dapat menyalin sumber daya. Faktor-faktor yang berkontribusi terhadap imitabilitas yang rendah termasuk sejarah perusahaan, ambiguitas kausal, dan kompleksitas sosial (Wade dan Hulland, 2004). Mobilitas (atau tradability) mengacu pada sejauh mana perusahaan dapat dengan mudah memperoleh sumber daya yang diperlukan untuk meniru keunggulan kompetitif suatu saingan. Beberapa sumber daya, seperti perangkat keras dan perangkat lunak, mudah untuk diperoleh dan dengan demikian sangat mobile dan tidak mungkin untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Bahkan jika sumber daya adalah langka, jika mungkin membeli sumber daya (atau dalam kasus keahlian langka, mempekerjakan sumber daya), maka sumber daya tersebut mobile dan tidak mampu memberikan kontribusi bagi keuntungan yang berkelanjutan. Akhirnya, substitusi mengacu pada kemampuan perusahaan yang bersaing untuk memanfaatkan sumber daya alternatif sebagai pengganti sumber daya yang dikerahkan oleh perusahaan pertama yang bergerak dalam mencapai keuntungan.

Sistem informasi dapat memberikan kontribusi tiga jenis sumber daya untuk perusahaan : sumber daya teknologi, kemampuan teknis, dan sumber daya manajerial TI.

Sumber daya teknologi meliputi infrastruktur SI, teknologi eksklusif, hardware, dan software. Infrastruktur SI adalah dasar kemampuan TI yang merupakan layanan yang handal bagi seluruh perusahaan. Penciptaan infrastruktur sukses mungkin membutuhkan beberapa tahun untuk mencapai dan agak berbeda untuk setiap organisasi. Jadi, bahkan sementara pesaing mungkin mudah membeli hardware dan software yang sama, kombinasi dari sumber daya ini untuk mengembangkan infrastruktur yang fleksibel adalah tugas yang kompleks. Mungkin diperlukan bertahun-tahun untuk mengejar ketinggalan dengan kemampuan infrastruktur saingan.

Kemampuan teknis (skill) mencakup pengetahuan teknis SI (bahasa pemrograman), pengetahuan pengembangan SI (pengalaman dengan teknologi baru dan pengalaman dengan platform pengembangan yang berbeda), dan operasi SI (operasi dan dukungan biaya-efektif). Kemampuan teknis TI meliputi keahlian yang dibutuhkan untuk membangun dan menggunakan aplikasi TI. Kemampuan TI dapat membentuk dasar dari keunggulan kompetitif untuk perusahaan dalam industri di mana tetap mengikuti teknologi merupakan aspek penting dari menjadi kompetitif.

Sumber daya manajerial mencakup yang berhubungan dengan SI dan yang terkait dengan TI. Sumber daya manajerial SI meliputi hubungan dengan pemasok, manajemen hubungan dengan agen outsourcing, respon pasar, kemitraan SI-bisnis, dan perencanaan SI dan manajemen perubahan.

Tabel 13.4 memberikan definisi untuk sumber daya SI dan kemampuan, dan menyarankan sejauh mana mereka mewujudkan atribut dijelaskan dalam tabel.

TABEL 13.4 – Sumber Daya Dan Kemampuan SI
Sumber Daya SI	Deskripsi	Hubungan dengan Atribut Sumberdaya
Sumber daya teknologi	Termasuk infrastruktur, teknologi eksklusif, hardware, dan software.	Belum tentu langka atau berharga, tetapi sulit untuk tepat dan meniru. Mobilitas rendah tetapi tingkat substitusinya cukup.
Kemampuan TI	Termasuk pengetahuan teknis, pengetahuan pengembangan, dan keterampilan operasional.	Sangat mobile, tapi kurang dapat disalin atau disubstitusikan. Belum tentu jarang, namun sangat berharga.
Sumber daya manajerial TI	Termasuk keterampilan hubungan pemasok dan agen outsourcing, respon pasar, kemitraan SI-bisnis, perencanaan SI, dan keterampilan manajemen.	Agak lebih jarang dibandingkan dengan sumber daya teknologi dan keterampilan TI. Juga bernilai lebih tinggi. Mobilitas tinggi mengingat masa jabatan singkat CIO. Tidak dapat disubtitusi.

Nilai TI Untuk Bisnis :

Para CIO harus secara jelas mengkomunikasikan nilai TI untuk bisnis sehingga potensi dan peran TI dipahami. TI memiliki kemampuan untuk berkontribusi pada perbaikan dalam berbagai bidang kegiatan usaha, seperti yang disajikan dalam matriks peluang peningkatan bisnis dengan TI ditunjukkan pada Tabel 13.5.

Agar para eksekutif bisnis dan TI memiliki pemahaman umum tentang perbaikan bisnis potensial yang dicapai melalui penggunaan IT, masing-masing manfaat ini harus dievaluasi dari segi nilai yang akan diberikan kepada bisnis. Satu atau lebih perbaikan tersebut dapat dicapai melalui IT. Sebagai contoh, jika layanan pelanggan, nomor 8 dalam Tabel 13.5 diharapkan dapat ditingkatkan melalui penggunaan TI dalam layanan pengiriman paket, peningkatan tersebut dapat dianggap sebagai memberikan nilai dampak tinggi. Uraian tentang nilai bisnis meningkatkan pengalaman layanan pelanggan akan menyatakan :

Volume tinggi saat keluhan pelanggan tentang keterlambatan pengiriman paket akan ditangani dengan secara otomatis dengan pesan email pribadi, untuk setiap pelanggan yang mengalami keterlambatan pengiriman, untuk memberikan pemberitahuan revisi tanggal pengiriman. Komunikasi email ini juga memberikan kesempatan bagi setiap pelanggan untuk mengekspresikan keprihatinan apapun yang tersisa. Fokus eksternal pada peningkatan layanan pelanggan akan memberikan kontribusi bagi citra positif perusahaan.

Proses perubahan untuk meningkatkan layanan pelanggan ini juga dapat meningkatkan efisiensi proses, nomor 1 dalam tabel, memberikan nilai dampak rendah bagi bisnis. Uraian tentang nilai bisnis dari proses ini perbaikan akan menyatakan :

Agen layanan pelanggan akan dibebaskan dari menanyakan semua keluhan pelanggan, yang memungkinkan mereka untuk fokus pada penyelesaian keluhan yang paling serius. Diharapkan peningkatani ni membuat agen layanan pelanggan menggunakan waktunya untuk meningkatkan efisiensi operasional dan biaya.

Mampu menjelaskan bagaimana TI memberikan nilai bagi bisnis adalah keterampilan penting yang dapat difasilitasi dengan matriks ini. Untuk memberikan pemahaman umum, matriks ini berfungsi sebagai alat untuk membahas dan memperjelas harapan mengenai dampak potensial dari perbaikan untuk bisnis. Komunikasi yang jelas, sering, dan efektif harus menggarisbawahi potensi ini.

Kemitraan Antara Divisi TI Dengan Manajemen Bisnis :

Pencantuman CIO di tim manajemen senior CEO mempromosikan kemitraan antara CIO dan CEO. Sebagai contoh, pada Walgreen Company, sebuah rantai toko obat terkemuka yang berbasis di Deerfield, IL, CIO telah di tim manajemen puncak sejak akhir 1990-an (Worthen, 2007). Pengaturan ini memfasilitasi pengiriman sistem tunggal untuk menghubungkan semua apotek Walgreen , dengan perbaikan terus-menerus berdasarkan masukan dan saran dari karyawan dan pelanggan. CEO mengakui bahwa dimasukkannya CIO dalam pertemuan strategi mendorong kerja tim untuk memenuhi harapan para pemangku kepentingan seperti pelanggan, mitra bisnis, dan pemegang saham. Dengan demikian, tujuan keselarasan kritis antara CIO dan CEO tercipta. Untuk mempertahankan hubungan yang saling menguntungkan, CIO harus terus mendidik dan memperbarui eksekutif lainnya dalam Tim C-suite (chief executive) tentang kemajuan teknologi dan kemampuan yang relevan dengan kebutuhan bisnis . Fokusnya harus pada penggunaan, nilai, dan dampak dari teknologi serta teknologi itu sendiri (Center for CIO Leadership, 2007).

Kemitraan antara divisi TI dan manajemen bisnis dapat memperpanjang penyatuan dengan bisnis. Penyatuan tersebut dapat dicapai dengan struktur organisasi baru, dimana CIO menjadi bertanggung jawab untuk mengelola beberapa fungsi bisnis inti. Sebagai contoh, CIO di Hess Corporation, sebuah perusahaan energi terkemuka yang berbasis di New York City, adalah bagian dari struktur organisasi baru (Hoffman dan Stedman, 2008). CIO akan mulai mengelola beberapa fungsi bisnis inti. Selain itu, Hess Corporation menciptakan TI bersama dengan kelompok usaha untuk mengembangkan proses operasi baru dan teknologi canggih. Terdiri dari pekerja TI dengan ahli geologi, ilmuwan, dan karyawan lainnya, unit ini akan melapor ke wakil presiden senior eksplorasi dan produksi minyak.

Atau, CIO dapat bekerja secara langsung dengan para eksekutif top lainnya untuk mempengaruhi arah strategis, menyarankan perubahan dalam proses bisnis internal, dan memimpin keragaman inisiatif yang mencakup lebih dari sekedar proyek teknologi. Misalnya, Wakil Presiden TI di PHH Mortgage, di Mount Laurel, NJ, bekerja bersama manajer penjualan (Hoffman dan Stedman, 2008). Hubungan kerja ini telah membantu perkembangan hubungan antara CIO dan eksekutif penjualan, membangun kepercayaan yang diperlukan untuk CIO untuk mendorong fungsi TI dan memberikan inovasi bisnis. Dalam diskusi dengan tim penjualan tentang potensi perubahan beberapa proses aplikasi hipotek, CIO mampu memimpin pada peluang peningkatan usaha dengan mengkomunikasikan pemahamannya tentang keprihatinan dan menawarkan rekomendasi mendalam.

CIO fokus pada kegiatan usaha pengelolaan terungkap dengan melihat bagaimana CIO menghabiskan waktu mereka. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 13.2, sekitar dua-pertiga dari waktu CIO yang dihabiskan untuk tugas-tugas non-teknis, termasuk manajemen hubungan dengan bisnis, kegiatan strategi terkait, kegiatan non-TI, dan persentase lainnya. Yang terbesar di antara tugas-tugas non-teknis (23%) dihabiskan untuk mengelola hubungan dengan bidang fungsional bisnis dan unit bisnis (Luftman, 2007).

Untuk mewujudkan potensi terbesar dari TI, strategi bisnis harus mencakup strategi TI dan penggunaan TI harus mendukung strategi bisnis. Potongan terbesar berikutnya dari waktu CIO (16%) dihabiskan untuk strategi bisnis dan TI. Kritis dalam menyikapi strategi penyelarasan strategi bisnis dan TI. Untuk mencapai keselarasan ini, perusahaan harus hati-hati merencanakan investasi TI-nya. Oleh karena itu, kami sekarang beralih ke topik perencanaan TI.

13.3 Perencanaan Strategis TI

CIO biasanya melakukan perencanaan strategis TI secara tahunan, triwulanan, atau bulanan. Dalam survei terbaru dari isu-isu utama yang dihadapi CIO, perencanaan strategis TI menduduki peringkat kedelapan di antara sepuluh isu. Proses perencanaan TI yang baik dapat membantu memastikan bahwa TI sejalan, dan tetap selaras, dalam sebuah organisasi. Karena tujuan organisasi berubah seiring waktu, tidak cukup untuk mengembangkan strategi TI jangka panjang dan tidak menguji kembali strategi secara teratur. Untuk alasan ini, perencanaan TI merupakan proses yang berkelanjutan, bukan proses satu kali.

Proses perencanaan TI dapat menghasilkan strategi TI atau dapat mengakibatkan reevaluasi setiap tahun (atau setiap kuartal) dari portofolio dari sumber daya TI yang ada untuk dikembangkan.

Perencanaan strategis TI adalah perencanaan terorganisir sumber daya TI yang dilakukan pada berbagai tingkatan organisasi. Topik perencanaan strategis TI sangat penting bagi perencana dan pengguna akhir: Pengguna akhir sering melakukan perencanaan TI untuk unit mereka sendiri, dan mereka juga sering berpartisipasi dalam perencanaan TI perusahaan. Oleh karena itu, pengguna akhir harus memahami proses perencanaan. Perencanaan TI perusahaan menentukan bagaimana infrastruktur TI akan terlihat. Hal ini pada gilirannya menentukan aplikasi apa yang pengguna akhir dapat sebarkan. Dengan demikian, masa depan setiap unit dalam organisasi dapat dipengaruhi oleh infrastruktur TI.

Proses Perencanaan Strategis TI :

Fokus strategi TI adalah bagaimana TI menciptakan nilai bisnis. Umumnya , siklus perencanaan tahunan tersebut ditetapkan untuk mengidentifikasi potensi keuntungan layanan TI, untuk melakukan analisis biaya-manfaat, dan untuk membuat daftar proyek potensial pada analisis alokasi sumber daya. Seringkali seluruh proses dilakukan oleh komite pengarah TI.

Gambar 13.3 menyajikan proses perencanaan strategis TI. Seluruh proses perencanaan dimulai dengan penciptaan rencana bisnis strategis. Rencana TI jangka panjang rencana, kadang-kadang disebut sebagai rencana strategis TI, yang dasarkan rencana bisnis strategis. Rencana strategis TI dimulai dengan visi dan strategi TI, yang mendefinisikan konsep masa depan apa yang harus IT lakukan untuk mencapai tujuan, sasaran, dan posisi strategis perusahaan dan bagaimana akan dicapai. Arah keseluruhan, persyaratan, dan sumber daya (yaitu, outsourcing atau insourcing), seperti infrastruktur, layanan aplikasi, layanan data, layanan keamanan, tata kelola TI, dan manajemen arsitektur, anggaran, kegiatan, dan jangka waktu yang ditetapkan selama tiga sampai lima tahun ke depan. Proses perencanaan berlanjut dengan menangani kegiatan-tingkat yang lebih rendah dengan jangka waktu yang lebih pendek.

Tingkat berikutnya adalah rencana TI jangka menengah, yang mengidentifikasi rencana proyek umum dalam hal persyaratan khusus dan sumber sumber daya serta portofolio proyek. Portofolio proyek berisi daftar proyek-proyek sumber daya utama, termasuk infrastruktur, layanan aplikasi, layanan data, dan keamanan, yang konsisten dengan rencana jangka panjang. Beberapa perusahaan dapat menentukan portofolio mereka dalam hal aplikasi. Aplikasi portofolio adalah daftar utama, proyek SI disetujui yang juga konsisten dengan rencana jangka panjang. Harapan untuk sumber daya dalam proyek atau aplikasi portofolio harus didorong oleh strategi bisnis. Karena beberapa proyek tersebut akan memakan waktu lebih dari satu tahun untuk selesai, dan yang lainnya tidak akan mulai dalam tahun berjalan, rencana ini meluas selama beberapa tahun.

Tingkat ketiga adalah rencana taktis, di mana rincian anggaran dan jadwal untuk proyek-proyek dan kegiatan tahun berjalan. Pada kenyataannya, karena laju perubahan teknologi dan lingkungan yang cepat, rencana jangka pendek mungkin termasuk item utama yang tidak diantisipasi dalam rencana lain.

Proses perencanaan yang dijelaskan dipraktekkan oleh banyak organisasi. Spesifik dari proses perencanaan TI, tentu saja, bervariasi antara organisasi. Sebagai contoh, tidak semua organisasi memiliki komite pengarah TI tingkat tinggi. Prioritas proyek dapat ditentukan oleh direktur TI, oleh atasannya, oleh politik perusahaan, atau bahkan siapa yang pertama datang, pertama dilayani. Output dari proses perencanaan TI harus mencakup sebagai berikut: evaluasi tujuan strategis dan arah organisasi dan bagaimana TI selaras dengannya, visi TI baru atau direvisi dan penilaian keadaan divisi TI, sebuah pernyataan dari strategi , tujuan, dan kebijakan untuk divisi TI, dan arah keseluruhan, persyaratan, dan sumber daya.

Alat Dan Metodologi Dari Perencanaan Strategis TI :

Beberapa alat dan metodologi yang ada untuk memfasilitasi perencanaan strategis TI. Metode ini digunakan untuk membantu organisasi menyelaraskan strategi TI/SI bisnis dengan strategi organisasi, untuk mengidentifikasi peluang untuk menambah nilai dengan TI atau memanfaatkan TI untuk keunggulan kompetitif, dan menganalisis proses internal . Sebagian besar metodologi ini dimulai dengan beberapa penyelidikan strategi yang memeriksa industri, persaingan, dan daya saing, dan berhubungan mereka untuk teknologi (penyelarasan/alignment). Yang lain membantu membuat dan membenarkan penggunaan baru dari TI (dampak).

Manajemen Layanan Bisnis. Layanan manajemen bisnis merupakan suatu pendekatan untuk menghubungkan indikator kinerja utama (key performance indicators/KPIs) dari TI dengan tujuan bisnis untuk menentukan dampak pada bisnis. KPIs adalah metrik yang mengukur kinerja aktual aspek kritis TI, seperti proyek-proyek penting dan aplikasi, server, jaringan, dan sebagainya, terhadap tujuan bisnis yang telah ditetapkan, seperti meningkatkan pendapatan, menurunkan biaya, dan mengurangi risiko. Untuk proyek penting, misalnya, metrik kinerja meliputi status proyek, kemampuan untuk melacak tonggak untuk anggaran, dan pandangan tentang bagaimana staf TI menghabiskan waktu (Biddick, 2008).

KPI dapat diklasifikasikan menjadi dua jenis. Jenis pertama termasuk yang mengukur kinerja real time atau memprediksi hasil masa depan. KPIs tersebut membantu dalam tanggapan proaktif, bukan reaktif, terhadap potensi pengguna dan masalah pelanggan. Sebagai contoh, 80 persen staf TI mungkin diperlukan untuk bekerja pada proyek aktif. Evaluasi KPIs dapat memprediksi bahwa bulan berikutnya terjadi perlambatan kegiatan proyek akan mengurangi tingkat utilisasi 70 persen, memungkinkan waktu untuk menyesuaikan tenaga kerja atau menambah proyek. Tipe kedua KPI mengukur hasil kegiatan masa lalu. Sebagai contoh, sebuah organisasi TI mungkin telah berkomitmen untuk ketersediaan aplikasi dengan tingkat 99 persen untuk aplikasi tertentu, seperti sistem pesanan pelanggan berbasis Web (Biddick, 2008). Sebuah KPI dapat diatur untuk mengukur tingkat ketersediaan dari aplikasi ini. Pelacakan metrik "non-key" lain juga dapat membantu tetap fokus pada isu-isu yang mempengaruhi organisasi.

Gambar 13.4 – Manajemen Layanan Bisnis

Seperti ditunjukkan dalam Gambar 13.4, perangkat lunak layanan manajemen bisnis memberikan pemandangan dashboard real-time untuk pelacakan KPI di eksekutif, area bisnis fungsional, jasa, dan tingkat operasi. Pandangan ini memungkinkan pemahaman dan kemampuan untuk memprediksi bagaimana teknologi mempengaruhi bisnis dan bagaimana bisnis mempengaruhi arsitektur TI.  Perubahan teknologi dan lingkungan terus meningkat dalam kompleksitas dan ruang lingkup, kebutuhan untuk melacak informasi kinerja TI seperti yang berkembang adalah penting untuk menghasilkan pandangan global operasi TI dan mempengaruhi hasil bisnis yang positif.

Model Perencanaan Sistem Bisnis. Model perencanaan sistem bisnis (Business System Planning/BSP) ini dikembangkan oleh IBM, dan telah mempengaruhi upaya perencanaan lain seperti metode Accenture/1. BSP adalah pendekatan top-down yang dimulai dengan strategi bisnis. Ini berkaitan dengan dua bangunan utama proses bisnis dan kelas data yang menjadi dasar arsitektur informasi. Dari arsitektur ini, perencana dapat menentukan database organisasi dan mengidentifikasi aplikasi yang mendukung strategi bisnis, seperti digambarkan pada Gambar 13.5.

Gambar 13.5 – Pendekatan Perencanaan Sistem Bisnis

BSP sangat bergantung pada penggunaan metrik dalam analisis proses dan data, dengan tujuan akhir mengembangkan arsitektur informasi.

Balanced Scorecard. Balanced scorecard adalah pendekatan pengukuran kinerja yang menghubungkan tujuan bisnis untuk metrik kinerja (Kaplan dan Norton, 2008). Tujuan dan langkah-langkah yang berasal dari visi dan strategi organisasi. Kerangka balanced scorecard mendukung ukuran keuangan berwujud tradisional dengan kriteria yang mengukur empat perspektif tidak berwujud dan menjawab pertanyaan penting termasuk (Kaplan dan Norton, 2005) :

1.   Bagaimana pelanggan melihat perusahaan ?

2.   Dalam hal perusahaan harus perusahaan unggul ?

3.   Dapatkah perusahaan terus meningkatkan dan menciptakan nilai ?

4.   Bagaimana pemegang saham melihat perusahaan ?

Balanced scorecard, bagaimanapun, dapat disesuaikan dengan kebutuhan penilaian khusus dari sebuah perusahaan. Kerangka ini dapat diterapkan untuk menghubungkan KPIs dari TI dengan tujuan bisnis untuk menentukan dampak pada bisnis. Fokus untuk penilaian bisa, misalnya, portofolio proyek atau portofolio aplikasi. Seperti ditunjukkan pada Tabel 13.6, balanced scorecard digunakan untuk menilai portofolio proyek TI dari rantai departement store retail. Proyek tercantum di sepanjang dimensi vertikal, dan tindakan spesifik, penting untuk dilacak organisasi, disajikan secara horizontal. Proyek layanan data, misalnya, telah dialokasikan anggaran proyek tinggi untuk fokus pada peningkatan manajemen data. Dengan menggunakan perangkat lunak bisnis intelijen dengan data milik internal, retail mampu belajar tentang preferensi pelanggan atas produk dengan mengidentifikasi tren pembelian pelanggan. Hal ini dapat menyebabkan penambahan penawaran produk baru, display, dan promosi. Proyek ini memberikan kontribusi untuk fokus strategis pada inovasi. Pengetahuan tentang perubahan masa depan dalam proses bisnis untuk mendukung produk baru, display, dan promosi mengalami evolusi. Derajat perubahan yang diperlukan dalam proyek ini adalah tinggi karena preferensi pelanggan terus berubah, membutuhkan pendekatan baru untuk lebih menemukan, memahami, dan bereaksi terhadap perubahan ini. Balanced scorecard membantu manajer untuk memperjelas dan memperbarui strategi, menyelaraskan strategi TI dengan strategi bisnis, menghubungkan tujuan strategis dengan tujuan jangka panjang dan anggaran tahunan; mengidentifikasi dan menyelaraskan inisiatif strategis, dan melakukan penilaian kinerja secara periodik untuk meningkatkan strategi (Kaplan dan Norton, 2007).

Faktor Penentu Keberhasilan. Faktor penentu keberhasilan (Critical Success Factors/CSFs) adalah hal-hal penting yang dilaksanakan dengan benar untuk memastikan kelangsungan hidup dan keberhasilan organisasi . Pendekatan CSF untuk perencanaan TI dikembangkan untuk membantu mengidentifikasi kebutuhan informasi dari manager. Asumsi mendasarnya adalah bahwa dalam setiap organisasi ada tiga sampai enam faktor kunci yang, jika dilakukan dengan baik, akan menghasilkan keberhasilan. Oleh karena itu, organisasi harus terus menerus mengukur kinerja di area ini, mengambil tindakan korektif bila diperlukan. CSF juga ada di unit bisnis, departemen, dan unit organisasi lainnya.

Faktor penentu keberhasilan bervariasi sesuai kategori industri yang luas – manufaktur, jasa, atau pemerintah –  dan oleh industri tertentu dalam kategori ini. Untuk organisasi dalam industri yang sama, CSFs akan bervariasi tergantung pada apakah perusahaan adalah pemimpin pasar atau pesaing yang lebih lemah, di mana mereka berada, dan apa strategi kompetitif yang mereka gunakan. Isu-isu lingkungan, seperti tingkat regulasi atau jumlah teknologi yang digunakan, mempengaruhi CSFs. Selain itu, CSFs berubah seiring waktu, berdasarkan kondisi temporer, seperti suku bunga tinggi atau tren jangka panjang.

Perencana TI mengidentifikasi CSFs dengan mewawancarai manajer dalam sesi awal, dan kemudian menyaring CSF dalam satu atau dua sesi tambahan. Contoh pertanyaan yang diajukan dalam pendekatan CSF adalah :

1.   Apa tujuan utama organisasi Anda?

2.   Apa saja faktor-faktor penentuan yang penting untuk memenuhi tujuan tersebut?

3.   Apa keputusan atau tindakan yang penting untuk faktor-faktor penentu?

4.   Variabel apa yang mendasari keputusan ini, dan bagaimana mereka diukur?

5.   Apakah sistem informasi dapat menyediakan ukuran-ukuran ini?

Langkah pertama setelah wawancara adalah menentukan tujuan organisasi dimana manajer bertanggung jawab, dan kemudian faktor-faktor yang sangat penting untuk mencapai tujuan itu. Langkah kedua adalah untuk memilih sejumlah kecil CSFs. Kemudian, menentukan kebutuhan informasi bagi CSF dan mengukur untuk melihat apakah CSF terpenuhi. Jika mereka tidak terpenuhi, maka perlu untuk membangun aplikasi yang sesuai (lihat Gambar 13.6).

Gambar 13.6 – Faktor Penentu Keberhasilan : Proses Dasar

Pendekatan faktor penentu keberhasilan mendorong manajer untuk mengidentifikasi apa yang paling penting untuk kinerja mereka dan kemudian mengembangkan indikator yang baik atas kinerja di area tersebut.

Perencanaan skenario. Perencanaan skenario adalah metodologi di mana perencana terlebih dahulu membuat beberapa skenario, kemudian tim mengkompilasi banyak peristiwa masa depan yang mungkin mempengaruhi hasil masing-masing skenario. Pendekatan ini digunakan dalam perencanaan situasi yang melibatkan banyak ketidakpastian, seperti TI secara umum dan e-commerce pada khususnya. Dengan cepatnya perubahan teknologi dan lingkungan bisnis, Stauffer (2002) menekankan perlunya perencanaan skenario. Lima alasan untuk melakukan perencanaan skenario adalah :

1.   Untuk memastikan bahwa Anda tidak fokus pada bencana dengan mengesampingkan peluang.

2.   Untuk membantu Anda mengalokasikan sumber daya secara lebih hati-hati.

3.   Untuk menjaga pilihan Anda.

4.   Untuk memastikan bahwa Anda belum "berjuang pada perang terakhir".

5.   Untuk memberikan Anda kesempatan untuk berlatih pengujian dan melatih melalui proses tersebut.

Perencanaan skenario mengikuti proses yang ketat, langkah-langkah penting dirangkum dalam Tabel 13.7.

TABEl 13.7 – Langkah Penting Perencanaan Skenario

1.   Menentukan ruang lingkup dan jadwal skenario Anda.

2.   Mengidentifikasi asumsi saat ini dan model mental individu yang mempengaruhi keputusan tersebut.

3.   Buat sejumlah skenario  berbeda, namun masuk akal. Menguraikan asumsi yang mendasari bagaimana masing-masing masa depan yang dibayangkan mungkin berevolusi.

4.   Uji dampak dari variabel-variabel kunci dalam setiap skenario.

5.   Mengembangkan rencana aksi berdasarkan (a) solusi yang paling kokoh di seluruh  skenario, atau (b) yang paling diinginkan hasilnya, ke arah mana perusahaan dapat mengarahkan upayanya.

6.   Memantau peristiwa yang terungkap untuk menguji arah perusahaan, siap untuk memodifikasi sesuai kebutuhan.

Pengalaman pendidikan yang dihasilkan dari proses ini meliputi : 1.   Peregangan pikiran Anda di luar pemikiran tim yang perlahan-lahan dan tanpa terasa dapat menghasilkan kesamaan pikiran antara anggota tim utama dalam organisasi apapun. 2.   Mempelajari cara di mana perkembangan potensial yang tampaknya terpencil mungkin memiliki dampak dekat yang melanda. 3.   Belajar bagaimana Anda dan kolega Anda mungkin merespon dalam keadaan buruk dan menguntungkan.

Perencanaan skenario telah banyak digunakan oleh perusahaan besar untuk memfasilitasi perencanaan TI (misalnya, ncri.com dan gbn.com). Hal ini juga telah sangat penting untuk perencanaan e-commerce. Misalnya, menciptakan skenario pelanggan membantu perusahaan lebih menyesuaikan produk dan layanan dengan kehidupan nyata dari pelanggan, sehingga meningkatkan penjualan dan loyalitas pelanggan. National Semiconductor, Tesco, dan Buzzsaw.com, misalnya, telah menggunakan skenario pelanggan untuk memperkuat hubungan dengan pelanggan, untuk memandu strategi bisnis, dan untuk memberikan nilai bisnis.

Sebuah aspek utama perencanaan TI adalah mengalokasikan sumber daya organisasi TI untuk mengatur proyek yang tepat. Organisasi tidak mampu untuk mengembangkan atau membeli setiap aplikasi atau melakukan peningkatan setiap aplikasi yang unit bisnis dan pengguna akhir mungkin inginkan. Komite pengarah TI memiliki tanggung jawab penting dalam menentukan bagaimana sumber daya TI akan dialokasikan.

Alokasi Sumber Daya :

Alokasi sumber daya terdiri dari pengembangan rencana untuk perangkat keras, perangkat lunak, komunikasi data dan jaringan, fasilitas, personil, dan sumber daya keuangan yang diperlukan untuk melaksanakan rencana induk pembangunan, sebagaimana didefinisikan dalam analisis kebutuhan. Alokasi sumber daya adalah proses perdebatan dalam kebanyakan organisasi karena peluang dan permintaan untuk belanja jauh melebihi dana yang tersedia. Hal ini dapat menyebabkan persaingan yang ketat, sangat politis antar unit organisasi, yang membuatnya sulit untuk objektif mengidentifikasi investasi yang paling diinginkan.

Permintaan untuk persetujuan pendanaan dari komite pengarah jatuh ke dalam dua kategori. Kategori pertama terdiri dari proyek dan infrastruktur yang sangat penting bagi organisasi untuk bertahan dalam bisnis. Misalnya, mungkin penting untuk membeli atau meng-upgrade perangkat keras jika jaringan, atau disk drive, atau prosesor pada komputer utama sudah mendekati batas kapasitas. Memperoleh persetujuan untuk jenis pengeluaran ini sebagian besar adalah masalah berkomunikasi kepada para pengambil keputusan.

Kategori kedua mencakup item yang kurang penting, seperti proyek-proyek baru, pemeliharaan atau upgrade sistem yang ada, dan infrastruktur untuk mendukung sistem ini dan kebutuhan masa depan. Persetujuan untuk proyek-proyek dalam kategori ini mungkin menjadi lebih sulit untuk mendapatkan karena departemen SI sudah menerima dana untuk proyek-proyek penting.

Secara umum, organisasi menyisihkan dana untuk kategori pertama proyek dan kemudian menggunakan sisa anggaran TI untuk kategori kedua.

13.4 Outsourcing, Offshore Outsourcing, Dan TI Sebagai suatu Subsidi

IT memainkan subsidi yang penting, atau mendukung, peran dalam banyak organisasi. Kompetensi inti dari banyak organisasi – hal terbaik yang mereka dapat lakukan dan yang mewakili kekuatan kompetitif –berada di ritel, jasa, manufaktur, atau beberapa fungsi lainnya. TI adalah enabler (memungkinkan) saja, dan sangat kompleks, mahal, dan terus berubah. TI sulit untuk dikelola, bahkan untuk organisasi dengan atas kemampuan manajemen TI  di atas rata-rata. Oleh karena itu, bagi banyak organisasi, strategi yang paling efektif untuk mengelola TI secara efektif, untuk memperoleh manfaat sekaligus mengontrol biaya, mungkin outsourcing (alih daya). Agen outsourcing (outsourcer) menyediakan jasa outsourcing lepas pantai, atau berada di negara diluar dari negeri organisasi.

Outsourcing :

Outsourcing adalah kontrak pekerjaan yang harus diselesaikan oleh agen outsourcing luar (Aspray et al., 2006.) Alasan utama untuk outsourcing, dikutip oleh survei perusahaan besar AS, adalah sebagai berikut :

1.   Keinginan untuk fokus pada kompetensi inti (36%),

2.   Pengurangan biaya (36%),

3.   Meningkatkan kualitas (13%),

4.   Meningkatkan kecepatan ke pasar (10%), dan

5.   Inovasi lebih cepat (4%) (Corbett, 2001).

CIO kini lebih fokus pada outsourcing untuk memberikan nilai bisnis, di luar wilayah tradisional yaitu penghematan biaya dan efisiensi operasional, dalam menanggapi lingkungan yang semakin dinamis (IBM, 2008). Teknologi baru terus muncul, dan perusahaan diubah oleh ekspansi global, merger dan akuisisi, dan lain model bisnis baru yang mengganggu. Selanjutnya, CIO yang mengambil peran lebih strategis. Kebutuhan  outsourcing telah didorong oleh perubahan ini. Lebih dari 45% dari perusahaan yang akan terlibat dalam outsourcing melaporkan pengembangan aplikasi cenderung untuk memimpin semua fungsi TI lainnya yang di-outsourcing, diikuti oleh aplikasi pemeliharaan (35%), telekomunikasi / LAN (33%), dan pemeliharaan PC (33%), menurut sebuah survei (Ikan dan Seydel, 2006).

Sejak akhir 1980-an, banyak organisasi telah meng-outsourcing sebagian besar fungsi TI mereka, bukan hanya bagian insidental. Kecenderungan menjadi klasik pada tahun 1989 ketika Eastman Kodak melakukan transfer pusat data ke IBM selama 10 tahun, kontrak $ 500 juta. Contoh ini, di sebuah perusahaan bernilai miliaran dolar yang menonjol, memberikan sinyal yang jelas bahwa outsourcing adalah suatu pendekatan yang sah untuk mengelola TI. Sejak itu, banyak kesepakatan besar outsourcing diumumkan, sebagian untuk beberapa miliar dolar. Bagaimanapun, kecenderungan telah berpaling dari kesepakatan besar ke pendekatan multi-vendor, menggabungkan layanan dari beberapa agen outsourcing terbaik untuk memenuhi tuntutan TI (Overby, 2007).

Keuntungan dan Kerugian Outsourcing. Menurut sebuah survei yang dilakukan oleh Forrester Research, sekitar 57 persen dari perusahaan klien cukup puas dengan agen outsourcing utama mereka dan 22 persen sangat puas (Overby, 2007). Beberapa pengaturan outsourcing adalah lebih menguntungkan daripada yang lain, menurut sebuah penelitian terbaru oleh majalah CIO dan MIT Center for Information Systems Research. Perjanjian transaksional outsourcing, di mana sebuah perusahaan meng-outsourcing proses diskrit (yang mempunyai ciri-ciri tersendiri) yang memiliki aturan bisnis yang terdefinisi dengan baik, memiliki tingkat keberhasilan 90 persen. Aliansi co-sourcing, di mana perusahaan klien dan agen outsourcing bersama-sama mengelola proyek, seperti pengembangan aplikasi atau pekerjaan pemeliharaan, memiliki tingkat keberhasilan 63 persen. Akhirnya, kemitraan strategis, di mana agen outsourcing tunggal bertanggung jawab untuk sebagian besar layanan TI perusahaan klien, memiliki tingkat keberhasilan sekitar 50 persen. Potensi manfaat outsourcing disajikan pada Tabel 13.8.

TABEl 13.8 – Potensi Manfaat Outsourcing

Finansial : 1.   Menghindari penanaman modal berat, sehingga melepaskan dana untuk keperluan lainnya. 2.   Peningkatan arus kas dan biaya akuntabilitas. 3.   Peningkatan biaya manfaat dari skala ekonomi dan dari berbagi komputer perumahan, perangkat keras, perangkat lunak, dan personil. 4.   Kurangnya kebutuhan untuk ruang kantor mahal. 5.   Pengurangan dan pengendalian biaya operasional.

Teknis : 1.   Akses ke teknologi informasi baru. 2.   Kebebasan yang lebih besar untuk memilih perangkat lunak karena perangkat keras yang lebih luas. 3.   Kemampuan untuk mencapai peningkatan teknologi lebih mudah. 4.   Akses yang lebih besar untuk keterampilan teknis tidak tersedia secara internal. 5.   Pengembangan aplikasi dan penempatan aplikasi TI ke layanan lebih cepat.

Pengelolaan : 1.   Konsentrasi pada pengembangan dan menjalankan kegiatan bisnis inti. Peningkatan fokus perusahaan. 2.   Delegasi pengembangan TI (desain, produksi, dan akuisisi) dan tanggung jawab operasional kepada agen outsourcing. 3.   Penghapusan keperluan untuk merekrut dan mempertahankan staf TI yang kompeten. 4.   Mengurangi risiko perangkat lunak yang buruk.

Sumber Daya Manusia : 1.   Kesempatan untuk memanfaatkan ketrampilan khusus yang tersedia dari banyaknya keahlian, bila diperlukan. 2.   Memperluas pengembangan karir dan peluang bagi staf yang tersisa.

Kualitas : 1.   Tingkat layanan yang didefinisikan dengan jelas. 2.   Peningkatan akuntabilitas kinerja. 3.   Peningkatan kualitas akreditasi.

Keluwesan : 1.   Cepat menanggapi tuntutan bisnis (kelincahan). 2.   Kemampuan untuk menangani puncak dan lembah TI yang lebih efektif (fleksibilitas).

Sebaliknya, seiring perusahaan menemukan strategi bisnis mereka semakin terikat dengan solusi TI, maka timbul kekhawatiran tentang kenaikan outsourcing. Temuan utama dari studi 2005, yang dilakukan oleh Deloitte Consulting LLP, adalah bahwa outsourcing menghasilkan risiko baru dan membuat kompleks regulasi kepatuhan (Marquis, 2006). Dari 25 organisasi dalam penelitian ini, menghabiskan gabungan $ 50 miliar per tahun pada outsourcing, 70 persen dilaporkan memiliki pengalaman negatif dengan outsourcing. Akibatnya, penelitian ini mengungkapkan bahwa 64 persen dari perusahaan-perusahaan setidaknya mengelola sendiri beberapa fungsi TI karena pengalaman negatif. Secara umum, risiko meningkat dengan batas-batas antara tanggung jawab perusahaan klien dan agen outsourcing menjadi kabur dan lingkup tanggung jawab mengembang (Overby, 2007). Tingkat kegagalan hubungan outsourcing tetap tinggi, dengan perkiraan mulai dari 40 sampai 70%. Clemons (2000) mengidentifikasi risiko berikut terkait dengan outsourcing :

1.   Kelalaian terjadi ketika agen outsourcing dengan sengaja berkinerjanya buruk sementara mengklaim pembayaran penuh (misalnya, penagihan jam kerja lebih banyak dari yang sebenarnya, menyediakan staf yang sangat baik pada awalnya dan kemudian menggantinya dengan yang kurang berkualitas).

2.   Pelanggaran terjadi ketika vendor mengembangkan aplikasi strategis untuk klien dan kemudian menggunakannya untuk klien lainnya (misalnya, agen outsourcing mengembangkan ulang sistem serupa untuk klien lain dengan biaya lebih rendah, atau agen outsourcing masuk ke bisnis klien, untuk bersaing).

3.   Kesempatan repricing/penetepan harga ulang ("perampokan") terjadi ketika klien melakukan kontrak jangka panjang dengan agen outsourcing dan agen outsourcing mengubah perjanjian keuangan di beberapa titik atau menagih terlalu tinggi atas peningkatan tak terduga dan perpanjangan kontrak.

Risiko lainnya adalah: tidak dapat diubah keputusan outsourcing, kemungkinan pelanggaran kontrak oleh agen outsourcing atau ketidakmampuan untuk memberikan, kehilangan kontrol atas keputusan TI, hilangnya kemampuan TI yang penting, vendor lock-in, kehilangan kontrol atas data, kehilangan semangat dan produktivitas karyawan, dan perkembangan kontrak yang tak terkendali. Risiko lain dari outsourcing yang mungkin adalah kegagalan untuk mempertimbangkan semua biaya.

Beberapa biaya tersembunyi. Di antaranya biaya tambahan yang paling signifikan yang terkait dengan outsourcing adalah: (1) pembandingan (benchmarking) dan analisis untuk menentukan apakah outsourcing adalah pilihan yang tepat, (2) menyelidiki dan mengikat (mengontrak) agen outsourcing, (3) transisi pekerjaan dan pengetahuan kepada agen outsourcing, (4) kepegawaian yang berkelanjutan dan manajemen hubungan outsourcing, dan (5) transisi TI yang dikelola sendiri setelah outsourcing (Barthelemy, 2001, dan Overby, 2007). Biaya tersembunyi ini harus dipertimbangkan ketika membuat keputusan bisnis untuk outsourcing. Tergantung pada apa yang di-outsourcing dan kepada siapa, sebuah organisasi akhirnya menghabiskan 10 persen dari jumlah yang dianggarkan untuk mengatur hubungan dan mengelolanya dari waktu ke waktu. Jumlah yang dianggarkan dapat meningkatkan antara 15 sampai 65 persen, namun, ketika outsourcing dikirim ke luar negeri maka biaya perjalanan dan perbedaan budaya harus ditambahkan.

Penggunaan outsourcing TI masih sangat kontroversial (Marquis, 2006). Salah satu pendapat yang menentang outsourcing adalah bahwa manfaat dari outsourcing tidak berwujud atau manfaatnya baru dapat dirasakan dalam jangka panjang. Meskipun terdapat kekhawatiran tersebut, penggunaan outsourcing TI terus meningkat.

Strategi untuk Outsourcing. Daripada masuk ke dalam hubungan klien-penyedia tradisional, perusahaan dapat memilih pembentukan kemitraan strategis untuk memperluas peluang pertumbuhan. Ketika risiko dan manfaat dibagi antara perusahaan dengan agen outsourcing-nya, maka nilai-nilai dan tujuan bisnis juga dibagi. Hubungan strategis dengan agen outsourcing yang aman, meningkatkan peluang kolaboratif untuk inovasi dan transformasi bisnis. Fokus pada penciptaan nilai bagi perusahaan dan agen outsourcing yang merupakan perubahan signifikan dalam hubungan outsourcing.

Dalam membuat keputusan untuk melakukan outsourcing, eksekutif harus mempertimbangkan lima risiko utama: (1) biaya pengembangan atau operasional yang lebih tinggi daripada yang diantisipasi, (2) ketidakmampuan untuk memberikan tingkat pelayanan yang diharapkan pada pelaksanaannya, (3) melebihi waktu yang diantisipasi untuk pembangunan atau transisi, (4) kemungkinan kegagalan teknis saat ini masih berlanjut, dan (5) mengabaikan navigasi politik internal perusahaan outsourcing (Rubin, 2004). Oleh karena itu, organisasi harus mempertimbangkan strategi berikut dalam mengelola risiko yang terkait dengan kontrak outsourcing (Fish dan Seydel, 2006).

1.   Memahami proyek. Klien harus memiliki tingkat tinggi pemahaman tentang proyek, termasuk persyaratan, metode pelaksanaannya, dan sumber manfaat ekonomis yang diharapkan. Karakteristik umum kontrak outsourcing yang sukses adalah bahwa klien pada umumnya mampu mengembangkan aplikasi tetapi memilih untuk melakukan outsourcing hanya karena kendala pada waktu atau staf ketersediaan.

2.   Membagi dan menaklukkan. Membagi sebuah proyek besar menjadi potongan kecil dan lebih mudah dikelola akan sangat mengurangi risiko outsourcing dan menyediakan klien dengan strategi untuk menyelesaikan masalah jika ada bagian dari proyek gagal.

3.   Menyelaraskan insentif. Merancang insentif kontrak berdasarkan kegiatan yang dapat diukur secara akurat dapat menghasilkan pencapaian kinerja yang diinginkan.

4.   Membuat kontrak jangka pendek. Kontrak outsourcing dapat dibuat untuk jangka waktu lima sampai sepuluh tahun. Karena TI dan perubahan lingkungan yang kompetitif sangat cepat, mungkin bahwa beberapa pasal kontrak tidak menarik lagi bagi pelanggan setelah lima tahun. Jika kontrak jangka panjang digunakan, mekanisme yang memadai untuk menegosiasikan revisi harus dimasukkan.

5.   Kontrol subkontrak. Agen outsourcing mungkin melakukan subkontrak dengan agen lainnya atas beberapa layanan. Kontrak harus memberikan pelanggan kontrol atas keadaan, termasuk pilihan subkontraktor, dan setiap pengaturan subkontrak.

6.   Melakukan outsourcing secara selektif. Ini adalah strategi yang digunakan oleh banyak perusahaan yang memilih untuk tidak meng-outsourcing mayoritas TI mereka, melainkan melakukan outsourcing hanya pada daerah tertentu (seperti integrasi sistem atau keamanan jaringan). Cramm (2001) menunjukkan bahwa organisasi sebaiknya melakukan sendiri (insource) pekerjaan yang penting, seperti aplikasi strategis, investasi, dan manajemen sumber daya manusia.

Konsensus umum dari berbagai sumber informasi anekdotal adalah bahwa penghematan biaya  berkat outsourcing tidak besar (mungkin sekitar 10 persen) dan bahwa tidak semua organisasi mengalami penghematan. Ini masih menyisakan pertanyaan apakah outsourcing TI dapat meningkatkan kinerja organisasi agar dapat lebih berfokus pada kompetensi inti. Penelitian lebih lanjut diperlukan untuk menjawab pertanyaan ini. Salah satu bidang yang dapat memberikan penghematan biaya adalah offshore (lepas pantai) outsourcing.

Debat Offshore Outsourcing Dan Global Outsourcing :

Offshore outsourcing atas pengembangan perangkat lunak, atau offshoring, telah menjadi praktik umum dalam beberapa tahun terakhir. Offshore outsourcing adalah outsourcing dengan agen yang berlokasi di negara lain, selain negara di mana perusahaan klienberada. Kecenderungan ini terutama disebabkan oleh pasar global, biaya yang lebih rendah, dan peningkatan akses ke tenaga kerja terampil. Sekitar sepertiga dari perusahaan Fortune 500 meng-outsourcing pengembangan perangkat lunak ke perusahaan perangkat lunak di India.

Di seluruh dunia, divisi regional tenaga kerja mulai muncul. India cenderung untuk melayani Amerika Serikat, sementara Eropa Timur dan Rusia cenderung untuk melayani Eropa Barat, dan China cenderung untuk melayani wilayah Asia Pasifik, terutama di Jepang (Aspray, 2006).

Outsourcing dapat dilakukan dibanyak negara dengan berbagai agen outsourcing. Mengenai sepertiga perusahaan Fortune 500 yang meng-outsourcing pengembangan perangkat lunak ke perusahaan perangkat lunak di India. Tidak hanya biaya dan kemampuan teknis yang penting. Beberapa faktor harus dipertimbangkan, termasuk bisnis dan lingkungan politik di negara yang dipilih, kualitas infrastruktur, dan risiko seperti kompetensi TI, sumber daya manusia, ekonomi, lingkungan hukum, dan perbedaan budaya.

Offshore outsourcing dapat mengurangi pengeluaran TI sebesar 15 hingga 25 persen dalam tahun pertama, dan dalam jangka panjang, outsourcing dapat membantu mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas layanan TI (Davison, 2004). Namun, organisasi harus menyeimbangkan risiko dan ketidakpastian yang terlibat dalam offshore outsourcing, termasuk :

1.   Harapan pengurangan biaya.

2.   Data /keamanan dan perlindungan.

3.   Proses disiplin, berupa penggunaan proses yang sama berulang kali tanpa inovasi.

4.   Hilangnya pengetahuan bisnis.

5.   Kegagalan agen outsourcing.

6.   Scope creep, merupakan permintaan untuk layanan tambahan yang tidak termasuk dalam perjanjian outsourcing.

7.   Pengawasan /Peraturan Pemerintah.

8.   Perbedaan dalam budaya.

9.   Perputaran personel kunci.

10.Transfer Pengetahuan.

Berdasarkan studi kasus, jenis pekerjaan yang sulit untuk offshore outsourcing meliputi :

1.   Pekerjaan yang belum rutin.

2.   Pekerjaan yang  jika di-offshore akan mengakibatkan perusahaan klien kehilangan terlalu banyak kendali atas operasi inti.

3.   Situasi di mana offshoring akan menempatkan perusahaan klien pada risiko besar untuk keamanan data, privasi data, atau kekayaan intelektual dan kepemilikan informasi.

4.   Kegiatan usaha yang bergantung pada kombinasi pengetahuan domain-aplikasi spesifik dan pengetahuan TI untuk melakukan pekerjaan dengan benar

Evaluasi Outsourcing :

Hubungan outsourcing sekarang sedang dinilai berdasarkan seberapa baik nilai bisnis yang disampaikan, tidak hanya pada peningkatan efisiensi operasional dan mengurangi biaya. Pendorong utama dari tujuan nilai bisnis yang kurang nyata ini, berupa keinginan untuk menjadi tangkas dalam lingkungan yang semakin dinamis, untuk terus berinovasi, dan untuk menyelaraskan dengan kebutuhan bisnis. Dalam sebuah survei terhadap manajer senior TI di Amerika Serikat dan Eropa, yang dilakukan oleh IDG Research Services, mayoritas menilai kemampuan mereka untuk mengukur nilai bisnis dari hubungan outsourcing sebagai "wajar" atau "buruk" (Manter, 2007). Mereka memiliki kesulitan dalam mengukur manfaat bisnis utama, termasuk inovasi dan kepemimpinan, mitigasi risiko, dan menghubungkan nilai TI dengan nilai bisnis.

Sebuah alat yang berguna dalam mengukur nilai bisnis dari hubungan outsourcing adalah balanced scorecard. Telah dijelaskan dalam Bagian 13.3 dan disajikan dalam Tabel 13.6, kerangka balanced scorecard dapat disesuaikan dengan kebutuhan organisasi. Untuk outsourcing, balanced scorecard dapat diterapkan untuk menilai penciptaan nilai dalam hubungan outsourcing. Tujuan, dibagi ke menjadi proses penciptaan nilai dan hasilnya, dapat terdaftar di sepanjang dimensi vertikal dan tindakan spesifik penting untuk hubungan outsourcing dapat disajikan secara horizontal. Aplikasi perangkat lunak untuk pengukuran, seperti dashboard untuk melacak langkah-langkah tertentu, dapat memberikan metrik. Balanced scorecard juga dapat digunakan untuk memberikan umpan balik secara berkala dari nilai perjanjian outsourcing.

Untuk pendekatan multi-vendor, dimana jasa dari beberapa agen outsourcing yang dikontrak, pengukuran harus diterapkan untuk masing-masing pemasok. Sebuah perusahaan dapat memilih untuk melembagakan kantor manajemen proyek agar melacak semua perjanjian outsourcing. Seorang staf yang berdedikasi, dengan kemampuan keuangan serta keterampilan teknis, akan ditugaskan untuk mengawasi setiap hubungan dengan pemasok dan membuat ulasan rutin kinerja pemasok. Sebuah balanced scorecard,  di mana berlaku metrik dari aplikasi perangkat lunak pengukuran seperti dashboard, dapat digunakan untuk menilai kinerja masing-masing dari berbagai pemasok.

13.5 Masalah Manajerial

1.   Menyelaraskan strategi TI dan strategi bisnis. Keselarasan tetap menjadi isu penting bagi CIO, sebagian karena kegagalan untuk menyelaraskan TI dengan strategi bisnis diyakini mengakibatkan kegagalan banyak inisiatif SI. Untuk perencana TI dalam mencapai hubungan yang diinginkan antara strategi bisnis dan strategi TI, mereka harus memiliki pemahaman yang mendalam mengenai perencanaan bisnis perusahaan mereka. Demikian pula, manajer bisnis jugs harus memiliki pengetahuan yang solid dari perencanaan TI perusahaan mereka.

2.   Pengorganisasian untuk perencanaan yang efektif. Banyak isu yang terlibat dalam perencanaan: Apa peran CIO dan divisi TI dalam organisasi dan dalam proses perencanaan? Apa arah strategis organisasi? Dengan arah bisnis ini, apa strategi dan tujuan TI yang harus perusahaan kejar?

3.   Memulai strategi TI. Perusahaan harus memulai perumusan strategi TI, setelah rencana strategis keseluruhan perusahaan i telah dirancang. Penting dalam menangani strategi TI adalah pemahaman tentang peran strategis kritis TI untuk bisnis. Bagaimana TI mengasumsikan peran strategis dalam perusahaan? – Dengan memanfaatkan nilai tambah dan memperoleh keunggulan kompetitif melalui aplikasi inovatif dari TI.

4.   Melakukan proses perencanaan strategis TI. Sebuah proses perencanaan TI yang baik dapat membantu memastikan bahwa TI sejalan, dan tetap selaras, dalam organization. Fokus dari strategi TI adalah bagaimana TI menciptakan nilai bisnis. Sebuah komite pengarah TI merumuskan rencana TI jangka panjang, kadang-kadang disebut sebagai rencana strategis TI, berdasarkan rencana bisnis strategis. Termasuk adalah visi dan strategi TI untuk mendefinisikan konsep masa depan apa yang harus TI lakukan untuk mencapai tujuan, sasaran, dan posisi strategis perusahaan dan bagaimana hal ini akan tercapai. Keseluruhan arah, persyaratan, dan sumber sumber daya ditetapkan selama lima sampai sepuluh tahun ke depan.

5.   Berurusan dengan outsourcing dan offshoring. Karena peluang untuk outsourcing menjadi lebih murah, tersedia, dan layak, sehingga menjadi konsep yang lebih menarik. Berapa banyak yang di-outsourcing, apakah dilakukan offshore outsourcing, dan bagaimana untuk mengevaluasi seberapa baik nilai bisnis yang dihasilkan adalah masalah-masalah manajerial utama.

Ikhtisar Bab :

A.  Keselarasan strategis TI memastikan prioritas, keputusan, dan proyek SI sesuai dengan kebutuhan dari seluruh bisnis.

B.  Strategi bisnis dan strategi TI harus selaras dengan kepemilikan bersama dan tata kelola TI bersama di antara semua anggota tim eksekutif senior.

C.  Penyelarasan TI-bisnis dapat dibina dalam sebuah organisasi dengan berfokus pada kegiatan pusat keselarasan.

D.  Tantangan utama untuk mencapai keselarasan TI-bisnis adalah CIO harus mencapai pengaruh strategis.

E.  Ekonomi global didefinisikan oleh penggunaan TI inovatif.

F.  TI dapat menambah nilai sebuah perusahaan, baik secara langsung dengan mengurangi biaya atau secara tidak langsung dengan meningkatkan pendapatan.

G. TI dapat menciptakan keunggulan kompetitif sementara atau berkelanjutan melalui TI suatu perusahaan dan penyebaran TI nya.

H.  Sistem informasi dapat memberikan kontribusi tiga jenis sumber daya untuk perusahaan: sumber daya teknologi, kemampuan teknis, dan sumber daya manajerial TI.

I.    Fokus strategi TI adalah bagaimana TI menciptakan nilai bisnis.

J.   Seluruh proses perencanaan dimulai dengan pembuatan rencana bisnis strategis.\ Rencana jangka panjang TI, atau rencana strategis TI, kemudian didasarkan pada rencana strategis bisnis plan. Rencana strategis TI strategis dimulai dengan visi dan strategi TI.

K.  Proses perencanaan juga membahas kegiatan dengan jangka waktu lebih pendek. Sebuah rencana TI  jangka menengah mengidentifikasi rencana proyek umum dalam hal persyaratan khusus dan sumber sumber daya serta portofolio proyek. Beberapa perusahaan juga dapat menentukan portofolio aplikasi mereka.

L.   Beberapa alat dan metodologi memfasilitasi perencanaan strategis TI, termasuk manajemen layanan bisnis, model perencanaan sistem bisnis (Business System Planning/BSP), balanced scorecard, faktor penentu keberhasilan, dan perencanaan skenario.

M. Alasan utama untuk outsourcing adalah keinginan untuk fokus pada kompetensi inti, pengurangan biaya, meningkatkan kualitas, meningkatkan kecepatan ke pasar, dan inovasi lebih cepat.

N.  Outsourcing dapat mengurangi biaya TI dan memungkinkan organisasi untuk berkonsentrasi pada kompetensi inti mereka. Namun, outsourcing dapat mengurangi fleksibilitas perusahaan untuk menemukan TI yang paling cocok untuk bisnis, dan juga dapat menimbulkan risiko keamanan.

O. Dalam membuat keputusan untuk melakukan outsourcing, eksekutif harus mempertimbangkan risiko utama.